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组织变革管理

帕拉斯凯瓦斯提出了复杂性理论。该理论认为,危机应对是一个复杂的系统,具有模糊的边界和来自组织不同部分的不同代理人(Paraskevas,2006)。这些代理负责检测危机信号,降低危机造成的损害程度,并重新设计系统。此外,该理论认为组织系统不会在真空中演化,因为它会影响其他组织子系统和外部环境(Paraskevas,2006)。虽然所提出的变革赢得市场并不是一场危机,但复杂性理论可以加强变革。为了加强这种变化,本公司的管理者需要让员工参与设计有效的战略,以帮助公司增加创新,提高品牌形象和影响力,从而提高销售额和市场份额。这是因为这些员工是变革的推动者,因此他们负责重新设计系统。如果它提高了品牌力,它就会增加销售量,从而通过增加市场份额来影响外部环境。

Carmeli和Schaubroek(2008)认为,如果不良事件促使参与者学习新的行为,许多危机是可以预防的,或者不会导致重大损害。通过学习新的行为,组织能够更有效地应对不断变化的环境条件。这个过程要求一个组织能够从以前的错误中学习,忘记那些不利于它实施变革的活动,重新学习过去的行为(Carmeli和Schaubroek,2008)。我的组织中有几次改变失败了。我们想引进一种新的服务推广形式,以改善我们的客户群,但这次推广失败了,因为我们缺乏足够的资金进行市场调查。此外,我们公司想通过产品多样化来扩大业务。然而,我们公司推出的新产品却产生了亏损。运用Carmeli和Schaubroeki从失败中吸取教训的理论,我建议我们的组织应该首先拨出足够的资金用于市场调研,以便成功地采用新的产品推广方法或推出新产品。

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魏克发展了一个感官制造模型,可以用来概念化潜在的危机。该模型认为,危机是低概率、高后果的事件;他们蔑视解释,对意义的形成提出了严格的要求(Weick,1988)。如果他认为危机管理过程不充分,那么他很可能会失去对危机的控制。制定的概念推动着意义的形成过程。制定方法认识到错误是不可避免的,因此,如果组织能够防止错误扩大,它就可以管理错误(Weick,1988)。当我们雇佣更多的财务分析师为我们的客户提供更多的财务建议时,感官分析可以用来概念化潜在的危机。这些分析师可能缺乏经验,因此他们不知道如何说服潜在客户寻求对我们公司的投资。此外,我们公司可能会花很多钱来培训这些员工了解我们公司的政策。

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麦康奈尔和德伦南提出了一个积极计划的模式,这将有助于管理组织变革。他们认为,虽然人是危机准备的重要资源,但他们的观点、对危机和变革的理解可以重塑(McConnell和Drennan,2006)。这可以提高组织的危机和变革准备能力。这个模型可以合并到我在coursework D中创建的变更模型中。课程D中的变更模型使用团队代理来引入组织中的新变化。此外,它使用vandevenandpoole生命周期模型作为创建变更过程的基线。麦康奈尔和德伦南的积极计划模式有助于提高工人的技能,因此,他们将有助于组织在转型过程中。

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