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组织变革

在这个即将到来的变革中,你怎么能成为一个专注的教练?其他领导者如何利用理智创造来提高自己的正念?

Luscher和Lewis(2008)认为中层管理者是关键的变革推动者,因为他们实施变革计划。他们认为,管理者在应对变革焦虑和防御时,应该在管理下属情绪的同时运用理性思维。在对一家名为乐高公司(Lego Company)的组织进行了深入研究后,他们提出了一个论点,即运用悖论作为寻找管理变革洞察力的透镜(Luscher&Lewis 2008)。运用他们的想法,我可以通过了解每个员工的长处和短处来建立一个强大的团队,从而成为一个专注的领导者。我将通过告知员工并鼓励他们根据自己的专业领域,在如何提高公司品牌影响力方面提供免费的贡献来实现这一目标。当公司面临动荡时,领导者可以通过确保理解员工的情绪来提高自己的正念,从而实施变革。

使用Isabella(1990),讨论你对组织变革过程的理解,以及计划是如何随着时间的推移而演变的。这个过程有多有效?

根据Isabella(1990)的观点,对变化过程的解释分为四个阶段。这些阶段是:预期、确认、高潮和后果。期待阶段的特点是谣言、预感和无尽的猜疑。在确认阶段,管理者根据传统的参考框架来解释转换。在高潮阶段,经理们会修正他们对某一事件的看法。在这一阶段,管理者意识到他们以前的想法可能无法正常工作,因此,他们需要找到新的互动方式(Isabella 1990)。在善后阶段,管理人员通过执行测试来评估事件。我对变化的理解是随着时间的推移而变化的,起初,我认为我们不会成功地增加我们的销售额和市场份额,因为有传言说经济衰退将影响我们的国家,消费者购买力将大幅下降。经过一项调查和几次市场测试,我发现有一种方法可以提高我们的市场份额。这个过程是相当有效的,因为在调查了传言是否属实后,我发现如果我说服所有员工完全支持和遵循我的建议,我们就不会受到变化的影响。

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伊莎贝拉(1990)和帕尔默和邓福德(2008)提出的机制,你对变化的解释有什么偏见?。

帕默和邓福德提出了一些关于变革的假设。这些假设是:预期变更结果、部分预期变更结果和非预期变更结果。根据这些假设,他们形成了管理变革的不同形象,包括指导、导航、照管、指导、解释和培养(Palmer&Dunford 2008)。我对变革的理解是有偏见的,因为我觉得一个负责任的领导者应该采用这种观点来实现组织变革的成功,正如他们在其指导形象中所说的那样。伊莎贝拉开发了一种基于预期、确认、高潮和后果的解释变化的机制(Isabella 1990)。我的解释受到这种机制的偏见,因为我也相信,随着事件的展开,变化的解释是由被解释的现实中的节奏变化组成的。

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你如何确保组织的管理人员将你的改变视为一个机会而不是潜在的危机源(Brockner&James 2008)?把你的改变和危机联系起来有什么帮助?

根据Brockner和James(2008)的研究,如果管理者帮助他们理解变革的根本原因,那么他们将把变革视为一种机会,而不是潜在的危机源。此外,管理者应该鼓励他们征求多个利益相关者的意见。他还可以考虑让高管们审查长期结果,而不仅仅是短期结果(Brockner&James 2008)。此外,他应该考虑在员工中建立发散思维的规范。利用布罗克纳和詹姆斯的观点,我首先要让高管们充分理解为什么我们需要改进我们的品牌,以提高市场份额的增长。然后我会请分析师和专家向经理们解释改善我们品牌的必要性。此外,我会要求公司高层制定长期计划,以提高我们公司的市场份额。最后,我会要求公司的员工为变革做出贡献,并提出自己的想法。将变革与危机联系起来是很有帮助的,因为它鼓励管理者和执行者做好准备,应对变革可能带来的风险和不确定性。

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