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项目管理

项目概况

透过氧化铝筹得1亿港元后,该项目管理计划的目的是规划如何利用这笔资金,将禅台大厦最顶层的三层改建成高科技的微生化研究中心,以配合大学未来的发展。该计划还旨在在规定的预算内以及时间参数内完成项目建设目标和目标。它还试图在大学与选定的供应商之间达成最有利和最安全的协议。该项目的成功完成将取决于为完成该项目而分配的人力和物力资源。

摘要

香港大学已从该校校友计划中获得1亿港元。这笔钱的目的是资助将禅台大厦最顶层的三层楼改建为高科技生化研究中心。这是正在进行的大学运动的一部分,目的是将自己与学院的未来发展联系起来。根据目前的时间和范围限制,该项目计划在竣工前一年内完工,并需要额外的1000万港元才能完工。

介绍

计划的目的

香港高科技生物化学研究中心项目计划将提供该项目的定义以及该项目的目标和目的。此外,本计划将作为本项目各利益相关者(包括香港大学校友计划的项目发起人)、指导委员会、项目经理、项目团队以及其他直接或间接参与项目的人员之间的协议。

项目计划定义:

  • 项目目的
  • 项目的目的和目的
  • 项目范围和预期
  • 关键利益相关者的角色和责任
  • 假设和约束
  • 项目管理方法
  • 项目的基本原则。
  • 项目预算
  • 项目时间表
  • 新项目的概念设计

背景信息/可用替代方案

迄今为止,教育部门在技术进步和创新方面的影响最大。这是全球主要机构致力于通过有效地结合现代技术,成为研究和开发领域的佼佼者的关键原因之一。关于这一点,毫不奇怪,每天都有数以百万计的资金用于现有设施的扩建项目,同时也在努力开发科学研究和发展领域的新设施。其总体目标是提高主要研究机构在研究领域的竞争力,并根据未来的关键需求调整机构的战略。

项目方法

  • 第一阶段:确保关键利益相关者(发起人和项目团队)达成一致
  • 第二阶段:项目建筑设计
  • 第三阶段:开展项目运营
  • 第四阶段项目完成与实施

目的和目的

  • 提高机构在研发领域的地位。
  • 加强以机构为基础的科研创新项目。
  • 加强对学生的资源配置,提高学习中对资源的利用。
  • 消除机构现有设施的主要压力
  • 通过在生化研究中使用超现代设备,促进高质量研究项目的合并。
  • 提高该机构在学术领域和研发领域的社会地位。

范围

范围定义

该项目将引进其中的新技术;

  • 指纹解决方案
  • 生物识别解决方案
  • 自动系统
  • 控制系统
  • 不间断电源系统
  • 计算机房
  • 控制室
  • 应急照明
  • 驱动控制和自动化
  • 旋转栅门
  • 手持扫描仪
  • 智能卡生物识别
  • 生物识别IT安全系统
  • 时间和出勤生物识别解决方案

超出范围的项目

本项目不包括

  • 机构研究领域现有设施的升级
  • 更换现有研发设施

预计预算

该项目的估计成本为10.5亿港元。这包括整个项目要求以及项目完成后的项目服务计划,该计划将在不少于一年的时间内进行。校友计划的初期拨款为1亿港元。其余资金将来自该机构的预留财政拨款(由董事会主席批准)以及各主要利益相关者和项目利益相关方的一般赞助。项目中的资源分配是基于优点的,因此优先考虑最具号召力的任务。该项目的建筑设计由上海公司承担,估计造价1000万港元。这包括转换过程的初始阶段,这一过程将设定项目的预计速度。

有限时间报价

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风险评估

初始风险评估旨在识别、描述和优先考虑与项目开始前可识别的风险相关的缓解方法。在项目的各个阶段,应密切监测风险评估过程,包括每月评估,项目经理可对其进行修改。项目经理的总体任务是在规定的时间范围内或在情况允许的情况下,将修正案和建议传达给指导委员会。

假设

以下是编制本项目计划时所作的一些假设:

  • 学校管理层将确保项目团队成员随时待命,以确保项目任务和目标的完成。
  • 指导委员会将参与项目计划的及时执行;这将包括及时的审批周期以及在需要时召开会议。
  • 如果未能在项目时间表规定的时间内确定起草可交付成果的变更,最终结果将是项目完成的延迟。
  • 项目团队成员将始终遵守沟通计划
  • 无论是高层还是中层管理者都会一直支持甚至“买进”项目目标和目标。
  • 大学和教育部将确保技术基础设施,以支持新的高科技微生化研究中心的项目团队结构。
  • 所有项目参与者将遵守本计划中确定的指导方针。
  • 项目计划可能会随着新信息和新问题的披露而改变。

限制条件

本项目将面临以下制约因素:

  • 时间限制:项目的预计完成时间为一年,包括可能限制在规定时间内完成的未决因素。
  • 预算限制:在有限的可用预算中,该机构没有有效的替代方案来资助项目。但是,根据预算小组的规定,在没有其他杂项开支的情况下,分配的预算能够为项目的完成提供资金。

关键障碍

这包括一些无法克服的问题,这些问题可能会以某种方式破坏项目的主动性。它们包括:

  • 项目资金:项目预算计划中的关键利益相关者可在任何时候撤回项目资金,这种情况将极大地影响项目目标的实现。
  • 其他紧急情况:在项目的各个阶段,项目有可能受到负外部性和自然灾害的影响,从而影响项目计划的正常执行。这种情况将需要为项目提供更多的资金,以弥补损失,并延长项目完成的期限。

项目管理方法

项目时间表

完成这项工程的规定时限不超过12个月。

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项目角色和责任

项目发起人:

  • 他是项目的最终决策者,也是项目的破坏者
  • 在项目的各个阶段提供项目指导和监督
  • 审查和批准整个项目期间发生的问题

指导委员会

  • 这是负责部门资源的承诺。
  • 负责批准项目的主要资金以及对项目完成有重要意义的其他资源分配策略
  • 负责解决项目中的冲突和其他杂项问题
  • 指导项目经理,审核项目交付成果

项目经理

  • 按照项目计划中提供的指导方针管理整个项目
  • 作为指导委员会以及上级管理层和项目组之间的联络人。
  • 接受指导团队关于项目变更的指导。
  • 在整个项目中监督顾问和供应商。
  • 作为领导和领导,指导项目团队实现项目的目标和目标。
  • 管理项目预算,同时处理项目内部的问题解决方案。

项目参与者

  • 在项目中充当消费者权益倡导者。
  • 向操作区域的人员传达项目的目标和目的。
  • 审查和批准项目交付物。
  • 协调项目各个阶段的内部流程,包括利益相关者、个人和工作组。
  • 提供完成项目的技巧和建议。
  • 确保项目达到指定的长期质量输出。

团队结构

团队将采用分散式结构,这将削减几个负责制定团队决策和管理团队的个人。它将完全取决于组织中不同级别的团队环境。处于组织结构不同层次的人在做出商业决策时会寻求一些自主权。这三个层次结构将由发起人、指导委员会和项目经理领导。这一结构的选择基于这样一个事实,即它将提供机会,在运行各种团队运作的过程中,利用具有不同专业知识和知识的个人。在确保公司拥有知识渊博的董事或经理来处理团队运作的过程中,董事会团队结构非常重要。

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另一方面,这种结构将使团队继续与多个在某种程度上对项目有不同意见的个人进行斗争。因此,在做出决策时,团队将面临着试图让所有人都站在同一立场上的困难。

但是,本项目计划中包含的信息在项目实施过程中可能会发生变化;由于变更是确定的,而且是非常必要的,因此需要注意的是,以这种或那种方式发生的任何变更都会影响时间可用性、资源可用性以及项目质量。有关项目修改的决定将通过以下过程进行协调。

在确定影响项目范围、进度甚至人员配置或开支的变更后,经理将负责记录该问题。在这一点上,他将负责审查变更问题,并确定变更对项目的影响,然后由他将问题和建议转发给指导委员会,以便进行一些审查和作出决定。在收到本文件后,委员会有责任根据团队网站或经理的建议以及他们自己的判断,就报告是否会被批准、拒绝或修改达成共识。如果指导委员会无法就批准、拒绝或修改达成最终共识,则应将该问题提交给项目发起人,并附上问题的书面总结,以供最终解决。

如果矩阵要求或由于缺乏共识,项目发起人应负责审查相关问题。在这个层次上,他们是一个对批准或拒绝变更做出最终决定的人。在指导委员会或发起人批准或拒绝之后,项目经理将通知原始变更请求者所采取的措施。不管怎样,这是一个不上诉的过程。

传播方法学

为了在团队内进行有效的沟通,该方法利用三个方向进行有效和高效的沟通。它将涉及:

  • 自上而下的沟通:对于所有参与该项目的人员来说,管理人员的支持以及对此类工作的指导非常重要。Alumina大学需要用统一、热情的声音说出这个项目以及它所包含的每一个项目。如果它成功了,这将是实际的变更管理。执行官不仅要对团队的所有级别进行讲话,而且还需要在同一时间直接听取团队所有其他级别的人员的意见。
  • 自下而上:在确保所有参与人员都有信心将提议的变更变为现实的过程中;它将容纳更多的水来传达达成解决方案的方式。如果团队的看法是,只有指导委员会或发起人创建了提议的更改,则会遇到某种阻力。然而,若能理解参和者都参与了决策过程,则接受将更有希望。
  • 中间偏出:“在必须实施变革的所有各级给予充分支持,这对可持续改进非常重要。在这个级别(与所有级别一样),必须努力找到并传达更改的具体好处。人们需要在项目管理实践的成功中获得个人利益。”

工作分解结构

  • 项目管理和质量保证:这将包括创建项目管理和支持办公室;制定控制、报告和监控策略;为项目指导委员会提供支持,建立评审小组、质量小组和质量保证。这一步还将涉及到配置管理和未来阶段规划的风险。
  • 初始工作:这将包括在开始主要项目之前收集和准备输入文件的初始活动。这将涉及清理第一阶段的可交付成果,比较其他整合的架构,以及确定目标架构的制度约束。
  • 操作场景和用例:需要为架构中表示的目标日期详细说明操作场景。以及相关用例的生成。
  • 逻辑架构开发:这将从第一阶段交付的逻辑架构开始,并满足开发操作场景和用例的需要。在这个过程中,应该考虑正在进行的建筑工程以及利益相关者的遗留系统。这包括模块交互图的生成、模块定义的细化、非标称情况下模块服务的细化、所需服务标准的确定、服务接口的识别和约定等。
  • 非功能性需求:这对于确定研究中心所需的服务质量非常有帮助
  • 分布式系统支持:包括确定支持分布式系统过程的需求。它需要跨域同步原理,以及它们的可行性的证明。
  • 演进与转换:这需要“操作改进与架构(Architecture)模块和服务之间的映射;细化系统使能器描述,以反映体系结构;交付研究中心架构演进计划,反映氧化铝战略路线图”
  • 验证:这将是最终架构(architecture)的初始验证,包括验证方法的开发,以及典型工程模型的验证,通过用例应用,以及通过原型化拟议机制的跨域同步进行的实验。
  • 安全含义:包括政策、方法和安全平面的制定,这些将应用于项目实施,以及通过工程模型评估进行建筑评估的安全含义。

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月度状态报告:

项目经理有责任每月提供关于项目中各种操作的书面状态报告,同时就最佳行动方案提出建议。这些月度报告将提供给指导委员会,包括以下内容:;

  • 上月完成任务汇总
  • 下个月计划完成的任务摘要
  • 问题状态和解决方案摘要

指导委员会每月会议

该会议将由项目经理协调,每月至少召开一次。每个指导委员会成员都有责任参加并确保出席这些会议。项目经理将在会议之前向指导委员会的每一位成员发送状态报告,以便每个成员充分了解项目的当前情况。

每两个月召开一次项目团队状态会议

该会议每月至少举行两次,将包括参与项目的所有团队成员。项目经理的职责是向每个团队成员发送项目状态报告,以便他们能够提前审查。

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