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精益制造

在当今世界,为了提供稳定和不断增长的利润,制造商必须非常重视质量改进和时间。一些公司设法找到最有效的方法,以消除可能导致报废和返工的缺陷,并创造持续和稳定改进的理念,这是通过将西格玛和改善精益相结合来实现的。

“一二重拳”成为解决扩大底线与收入差距的问题的一个显著工具。同时应用这两种思想可以取得更好的效果。考虑到改善或持续改进的突破和丰田引进系统的方法,精益专注于建立一个单一的流程与准时管理的材料和库存(史密斯37)。应用五天持续改进事件,通过跨职能小组改进交付周期和减少现场库存。

史密斯(38岁)提到,尽管通用电气和摩托罗拉已经普及了六西格玛,但也有一个缺点。创建了一个黑带骨干,他们可能在一个项目上花费半年以上的时间,这种方法消除了对精益项目中必要行动的偏见(Smith 39)。

在她的文章中,史密斯(2003)分析了两家公司的案例,分别是位于德拉诺的景观结构公司(Landscape Structures Inc.)和佐治亚州的一家工厂Heatcraft。

景观结构公司致力于精益技术一年多。在随后的一段时间内,交货期缩短了92%,生产率提高了20%,废钢率从0.85%下降到0.2%。因此,公司需要六西格玛的风格方法。聚氯乙烯涂层管道上的针孔造成大量废料。这个问题是由角度、牛奶厚度或温度引起的。该公司要求TBM咨询集团提供帮助,采用了一种称为精益西格玛的方法,它是六西格玛、改善和精益的结合。景观结构和咨询公司的代表研究了所有必要的数据和过程。结果,发现了一些应该千方百计改正的错误。精益技术和六西格玛的结合不仅可以发现明显的问题,也可以发现一些隐藏的问题(史密斯38-39)。

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在加热工艺方面,它使用了一年的精益生产;不过,制冷设备也有一些缺陷。Heatcraft决定重新检查所有产品,以消除所有问题和缺陷。因此,这个决定意味着更多的返工。在对每一个产品和过程进行了相应的检查之后,公司开始了第一次持续改进。公司只是简单地分解了转换步骤,每次产品状态发生变化时都会进行观察。改善团队取得了良好的效果。只有将六西格玛和精益相结合(史密斯39-40),改进才能实现。

在Smith(2003)讨论的案例中,Chircop(2009)试图对位于横须贺的校准实验室、美国海军舰艇设施和日本区域维修中心(SRF-JRMC)进行研究。这个中心是美国和日本在第二次世界大战结束后为确保两国之间和整个地区的稳定与和平而建立的。在这个中心,专家们也要测试船只的设备。很明显,校准应该很快进行,因为它能够保持整个过程。在这种情况下,哪怕是一分钟的延误,也可能导致不可避免的后果和结果。在保证准确工作的同时,SRF-JRMC团队使用值得信赖的质量技术和工具,以提高生产率和缩短周转时间。执行阶段总是从校准实验室开始,在那里所有设备都由专家进行测试。实验室由三个工作站组成:电气工作和电子设备、量规和尺寸测量。

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Chircop(2009)指出,自1991年以来,该中心一直遵循精益制造的原则,但当美国超级航母乔治华盛顿号(U.S.S.George Washington)即将到来时,一个特别小组被指派寻找最佳方法,以提高实验室的效率。该团队的主要目标是领导一系列快速改进活动(RIE)或改善。一个常规的精益制造特征是改善努力。他们的代表是使工作流程更简单,并帮助员工清除浪费的步骤。在制定战略时,团队使用了这样的质量工具:价值流图,以便清楚地看到所有现有的过程;在制品数据,以确定当前工作负荷;以及工作负荷预测,以预测未来的工作量。2009年的主要问题是,COP花了50天的时间进行校准。为了找出主要原因,采用了各种工具和方法。他们的应用有助于找出需要改进的地方。小组接下来要采取的步骤是找出关键原因,并找到最佳解决办法。

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结果,“彩虹七号”团队成功应对了所有挑战,并提出了实施计划。这个计划给实验室和中心带来了令人满意的结果。

结论

显而易见,当今的企业和企业要想持续改进,增加利润,就必须综合运用各种方法和技术。根据上述案例研究,彩虹七号团队介绍了最佳解决方案。校准实验室没有寻求咨询公司的帮助,因为它自己最好的专家设法找到了解决问题的最佳方法。

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