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评论文献综述

介绍

我发现的问题是我们公司在计划如何提高市场份额的变化时面临的困难。这是因为我们公司需要更多的资金来增加新的创新产品,帮助我们获得更多的市场份额。这些资金的来源将通过裁减工作人员以减少工作人员费用的方式获得。除此之外,我们公司还可以从其他金融机构寻求外部资金,以帮助我们有足够的资金来提高公众对即将推出的私募股权投资新产品的认识。采用这一方案作为我们的战略计划的挑战在于,它将提高我们的资产负债率,并威胁我们的持续经营(Bryson 2011)。为了研究我们公司面临的这个问题,我想回顾一下两组文献。第一类文献是为什么在战略财务规划中提高员工,另一类是关于变革和危机管理。本文的研究目的在于找出其他学者在财务规划、变革和危机管理方面对员工进行改进的原因,以及这一问题是否与未来的研究相关。

重新定义问题

欧债危机和最近的经济衰退确实影响到了我受雇的私募股权投资公司。这是因为这些危机降低了消费者的购买力。由于这个原因,我们公司失去了许多新客户寻求投资服务。管理层知道它需要为新客户提供更便宜、更具创新性的新产品。在考虑了我从变革和危机管理中学到的东西后,我重新架构了这个问题,发现管理层需要考虑的是如何在让所有员工都参与的情况下进行战略财务规划。这是因为通过对变革和危机管理的学习,我发现员工很难接受重大变革,尤其是当它影响到组织结构或工作安全时。本报告的下一部分将研究有关员工参与规划工作场所重大财务变化的文献。

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员工参与财务变化规划

研究者们把注意力集中在让员工参与重大组织变革的必要性上,尤其是当它以某种方式影响到员工时。研究表明,如果管理层不征求他们对资金来源规划的意见,如果管理层影响到公司的资本结构,员工很容易失去对管理层的信任。根据Briner,Denyer和Rousseau(2009),一些员工认为组织对计划的决定是保密的,因为计划可能会对员工产生不利影响。他们认为,如果管理层告诉员工他们的计划是什么,员工就会感到组织的透明度。Naslim和Sushil(2011)支持上述学者的观点,认为如果管理层不让员工参与重要的组织计划,那么管理层在决策过程中可能只有一个角度。这是一个危险的行动,因为决定改变的参数可能会改变,这可能会影响管理层预期的结果。就我们公司而言,如果我们的管理层让所有员工参与决定如何为增加私募股权投资产品筹集资金,那么员工会对不同的资金来源提出不同的意见。这将有利于我们的组织,因为管理层将有不同的选择,以防一个资金来源由于高交易成本或利率而失败。伦茨声称,如果管理层不让员工参与计划,员工会觉得管理层不重视他们的决定(Lentz 2009)。他进一步补充说,员工认为,如果他们认同自己对某个特定组织成功的努力,他们就会影响组织的成功。此外,他还表示,如果员工知道管理层重视他们的决策,那么组织就会降低员工流失率。他还表示,如果员工参与组织重大变革的规划,组织工作环境将得到改善。

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Millner(2007)认为,如果员工不参与计划,他们会因为担心失去控制而抵制特定计划带来的变化。他认为,当公司要求员工改变经营方式时,大多数员工都感到无能为力。因此,在进行可能影响其运营方式的重大变更之前,有必要首先咨询员工。Cumming和Worley(Cummings and Worley 2008)支持了这一研究者的观点,他们指出,如果员工不参与计划过程,他们可能会抵制组织的战略计划,因为他们可能觉得在新计划下他们会失败。这是因为新计划可能导致引进新的生产方法或技术,而这些方法或技术可能是雇员无法胜任的。此外,新计划可能会设定员工可能无法实现的目标。因此,他们认为员工有必要参与规划过程,因为这有助于员工了解在实施新计划时对他们的期望。因此,让员工参与计划是非常必要的,因为员工能够在实施新计划时发现他们应该具备的技能。如果员工发现他们不具备新计划的某些技能,他们将选择接受培训,以提高他们的技能。除此之外,他们还有机会研究可以用来实现拟议计划所定新目标的不同方法。

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Allwood(2011)认为,对于组织来说,了解所有员工的心理、优势和劣势是很重要的。此外,他还表示,只有让员工参与规划过程,管理层才能了解这些因素。在计划过程中,管理层将能够了解不同员工在压力下的反应。除此之外,它还将了解不同员工对不同问题提出解决方案的创造性。因此,如果管理层将某个员工分配给某个特定的任务,那么管理层就会知道它是否能够信任某个员工来交付某些结果。此外,组织将能够了解员工对本组织的管理风格有何看法,以及员工希望这种管理方式发生什么变化。从让员工参与财务变革计划的问题出发,我提出了关于变革和危机管理的文献能否解释管理层为什么需要让员工参与变革计划的问题。

变革与危机管理

亨迪(2004)认为,员工很难应对变化。他说,员工认为变革是有压力的,因为他们不断地评估变革是否与他们的福祉相关。他认为,员工首先要进行初步评估,以确定他们将从变革中获得什么,他们将失去什么,他们是否会从变革中受益,以及他们是否会从变革中受益。因此,管理层让员工参与变革过程是很重要的,因为这会影响他们对变革的反应。他还声称,管理层在进行组织变革之前需要考虑两个因素,尤其是在金融行业。这些因素包括任务绩效和情境绩效。任务绩效涉及与工作相关的因素,而情境绩效则涉及与团队成员和环境的合作。因此,为了了解这些因素,管理层在规划过程中考虑包括员工是很重要的。

vandevenandpoole(1995)发展了目的论理论,试图解释为什么一个组织会经历变化。在一个预先确定的目标或目标中,组织朝着这个目标或目标发展。他们认为,一个组织必须考虑其资源限制和环境,以实现其预定的最终状态目标(Van de Ven and Poole 1995)。因此,管理层在有限的资源限制下进行规划时,让员工参与进来是很重要的。他们还指出,内部环境的影响可能会导致组织失去平衡。考德威尔提出,变革团队是变革的重要推动者,因为他们有助于减少中央层级控制。他认为,如果管理层在计划变革的过程中包括内部内部专家、外部顾问和员工,那么本组织很可能会制定一个成功的组织计划(Caldwell 2003)。他还声称,如果一个组织的管理层希望改变其质量控制标准、客户关怀和生产力,那么团队合作和在决策过程中改变直线管理是必要的。

Armenakis和Bedeian(1999)认为,为了让管理者成功地实施变革,他们需要鼓励所有员工欢迎新的行为。他们表示,当一个组织强迫员工做出员工不支持的变革时,员工会欢迎新的行为,比如否认、抵制、压力和玩世不恭。他们还声称,组织管理层非常有必要了解在变革过程中可能影响员工绩效的背景和过程考虑因素。这将有助于降低与变革过程相关的员工的压力水平。

Wilkinson和Mellahi(2005)认为,一个组织要从失败中吸取教训,对该组织的管理层来说,了解可能影响该组织的危机的根源是很重要的。他们指出,组织在失败的四个阶段取得了进展,包括衰落、响应邀请、过渡和结果。因此,管理层有必要仔细计划,以确保能够在阶段内避开这些风险。Pauchant和Mintroff反驳了上述学者的观点,认为管理者需要理解组织文化才能有效地管理危机。他们把组织文化分为人与自然的关系、现实与真理的本质、人性的本质、人的活动的性质和人的关系的性质。

反思问题

从我对上述著作的研究中,我认识到管理者对变革和危机的规划和管理是多么的重要。此外,我还了解到不同的学者是如何发展出不同的模型来解释组织为什么要经历变革。就我而言,我很感激我们公司必须改变产品类型,以吸引更多寻求私募股权投资机会的客户。我发现我的责任是鼓励员工就我们如何成功实施变革提出自己的想法。我知道员工们不会欢迎这些变化,因为管理层为了节省成本而提出减少员工数量。此外,我所做的研究使我认识到员工参与组织变革的重要性。这是因为员工觉得如果组织让他们参与重大的组织决策,他们就会信任他们。除此之外,当员工参与组织规划时,他们会更有动力。

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结论和未来行动

综上所述,对变革和危机管理的学习使我重新定义了我的问题,从管理层在计划变革时所面临的困难到变革中员工的参与。这是因为我了解到,我们的管理层需要建立对员工的信任,这样员工才能欢迎变革。除此之外,我还了解到,如果员工看到他们的努力有助于企业的成功,他们不会选择转移到其他组织,这将减少周转成本。研究人员需要对一个组织在制定组织计划时可以采取的鼓励员工参与的方式进行未来的研究。还需要研究如何鼓励管理层让员工参与重大的组织计划。

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